2013年是富丽图快印利润转折点，利润逐年递增的现象没有了。习惯于被客户推着走的我们开始迷茫了，笔者与财务和客服部人员，从以往财务数据和未来预期增量两个方向出发，一个个去解读推演，得出结论：

    转型谈何容易！思想可以一日千里，但行动需要点点滴滴。来料加工企业转型服务业，改变企业方向的事需要听取更多人的意见。我们从2005年开始实施股权激励制度，至2014年，30％的门店员工已成为股东，公司决策由一人一票而不是股份大小决定，这件事，还需股东集体来定。讨论会一如既往地激烈和持久，30多个脑袋经过多轮碰撞和双向沟通，终于意见一致：同意转型。并商讨出转型六大步骤：

    1.领导自上而下带头转型，宣贯；

    2.鼓励每个员工微创新、微改革；

    3.客服、前台、设计、生产四部门拆分成4个创业团队，用IT和物流串联；

    4.根据员工意愿，制定轻资产“3×3股权”模式（“3×3”模式分为3个级别：一级移动服务终端为“1×3”店，拥有1名员工，3台生产型数字印刷设备，总投入标准10万元；二级驻点服务终端为“2×3”店，拥有2名员工，3台设备，总投入标准20万元；三级门店服务终端为“3×3”店，拥有3名员工，3个设备，总投入标准30万元），培育员工创业体验；

    5.接单端做加法，提供多品类产品；生产端做减法，培育核心项目。总部提供后台支撑，如品牌、培训、客户、IT、人力资源、财务管理、供应链嫁接等支持；

    6.转型过程中，开拓者将获得不止于股权的收益。

    30多个股东集体商讨决策成本确实非常高，但一旦形成合力，执行起来成本相对低很多。30多个股东如同30多个自带发动机的轮子驱动公司转型。且在实际运转过程中，不断有问题和修正提议反映上来，比如，仅依靠内部力量转型过于缓慢，我们需要借助外力。于是，我们向同行请教、倾听员工心声、与供应商探讨未来，关注政府和协会指导意见。   

    围绕企业相关方需求，我们寻找容易获取的细分市场：

    客户纸质类文件配套业务大市场→商务区写字楼用户→企业宣传物料定制服务→写字楼就近多方合资建店→少量多样价平质优→本栋写字楼十名用户宣传品最后500米落地细分市场。

    经过两年的转型，客户纸质类文件全流程服务的新交易体系雏形初具规模，理论上业绩应该会增加。但至2015年底，实际利润率仍不理想。我们再找原因：一方面是后台体系建设需投入，吃掉了部分利润；另一方面，门店接单能力欠缺，必须提高门店端接单能力，提高门店端接单能力，我们从两方面入手：

    1.提高店员的接单水平。这急不来，交给商学院（内训）系统培训，从长计议。    

    2.强化门店产品展示能力。快印店产品繁杂，多年的老客户和老员工也并不一定完全了解我们的出品能力，这是机会一；全国同行有很多优秀创新产品，挑选出来放在我们门店展示销售，增加品类，深层次挖掘客户需求，这是机会二；纯展示销售门店比生产服务混杂的门店管理更简单，更容易复制，这是机会三。3个机会的汇合，使快印产品展示窗口——宣传物料超市筹建提上日程。