今天，由于生产技术和生意模式早已经成熟，信息传递的效率又高，各行各业同行之间竞争剧烈无以复加。

    不只是印刷产业，即使只需要应付50米方圆内需求的杂货店，都无法独立生存，最后可能全部会被便利商店大集团取代，大集团以其庞大的资源建立无数的分店，依靠大量来减低进货成本，依靠计算机网络系统来反馈个地点的特色，进而控制营运成本，降低人力需求，更有效益地满足让客户的需求。

    全球零售业的巨人沃尔玛(Walmart)成立于1962年，1972年上市至今在业界独领风骚50年，曾经改变了美国的杂货店的历史。在15个国家拥有8,500店面，超过200万个员工，是世界上员工最多的顾主，称得上是世界上最大的杂货连锁店或百货公司。经济学家认为在零售产业里，实体商店很难打破沃尔玛的优势，只有电子商务利用网络的效益才有可能去影响沃尔玛的版图。

    2013年7月时代杂志（Time）撰文报导“沃尔玛最大的梦魇不是互联网”，有一家规模只有沃尔玛百分之一的WinCo Food（一起赢食品）连锁超市，在各地和沃尔玛正面冲突。论价格比沃尔玛便宜，比服务，不管是货物上架速度、结帐效率、尊重客户意见……各方面都把沃尔玛比了下去。

    报导中提到一起赢食品能够挑战沃尔玛的竞争力来自于“所有员工”，因为一起赢有一套员工持股政策，每年都把获利回馈员工，特别是退休金提拨高达年薪20%，15000名员工中，自己算一算退休金超过100万美元的超过了400人，其它员工也都有了努力的目标。

    这样的系统促使老员工把一起赢的工作当成自己的事业，造成服务流程和成本结构的调整均来自面对客户的第一线，当然得到正面的反馈。相对于沃尔玛为了降低成本消减福利造成员工流动、士气低落，全部让上门的客户受了气。

    一起赢单一产品的品牌数量只有沃尔玛的1/4，直接从产地搬上货架，将中间商的利润让给客户，许多产品价格比沃尔玛还低。价格固然重要，一起赢真正威胁沃尔玛的武器却不是低价，而是提供了到卖场购物的愉悦气氛。

    难怪时代杂志认为一起赢是沃尔玛的梦魇。

    杂货市场小生意也能积沙成塔，全球通信产业可是高科技大生意，这个市场原来都是欧美大厂思科（Cisco）、爱立信（Ericson）之流科技大厂的舞台，今天这个领域的第一名已经成为国内企业“华为”的代名词了。

    全世界有20亿人口每天使用华为的设备在工作或生活中通讯，就算是4G技术领先的欧美市场，华为的市场份额也超过50%。经济学人杂志指出华为智慧财产已经是电信领域的龙头，近年来摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚这些传统国际大厂面临衰退危机时，华为得以异军突起，表面上看来似乎是依赖其拥有三万项专利授权，包括许多国际标准组织和欧美国家标准的授权。

    台湾商业周刊独家专访华为，发现2013年预估营收349亿美元，约2,000亿人民币这样规模的企业，居然没有上市，创办人任正非只拥有其中1.4%的股权，让管理学界吃惊的是华为将98.6%公司的股份开放给员工。

    员工拥有的股份没有股票，没有公司决策的表决权，也不能出售，但是可享受分红和股价增值的利润。华为每年的净利润差不多都分配给了股东，2010年华为净利为238亿元，新加入华为的员工2～3年就具备了配股的资格，一个工作十年以上的资深员工配股多超过40万股，算一算股利将近120万元，比大部分国内的外商的高阶经理人的收入还高出很多。

    这样的系统吸引了国内的顶尖高手加入华为，大部分员工的实际收入和华为的营收同涨共跌，他们都是华为的老板，他们不用去讨好上司，但是讨好客户绝对和他们的利益相符合，因而华为一群高手老板们打败其它有很多很多好员工的对手，可是理所当然。

    不过，这样的系统有个缺点，超过十年的老员工都已经赚到了足够赡养天年的银子，动力疲乏反而成为一批阻碍企业成长的沉淀物，于是华为另订一套办法，以优渥的赔偿金让八年以上年资的员工自动辞职，辞职后可以选择继续留在华为，职位和年资重新计算，但是股份保留不变，这个史无前例的办法保全了资深股东的权益，又促进了企业人事的新陈代谢。

    一起赢和华为都在各自早已成熟的产业中创造了奇迹，在移动网络如同白米饭一样普遍，同行之间各种生产技术的数字化，各种生意模式的创新几乎没有秘密的2013年，他们和员工共享荣华富贵的系统打败了各方强大的对手，再新再强大的武器不再是胜出的唯一条件。

    马儿壮还不够，让他们分享企业的盈利，兵强就无敌了。

    印刷产业的竞争规模介于零售业和通讯业之间，同样是整体产业十足成熟，竞争一样严酷，投资最新型的印刷设备，改善最先进的ERP/MIS，不一定能创造奇迹。

    上述两家企业的奖励系统，何尝不值得借鉴？