专业化和多元化是推动企业发展的两股力量，是“将主业进行到底”，还是“将鸡蛋放在不同的篮子里”，企业要具体问题具体分析。

    20世纪60年代，随着企业外在经营环境的巨大变化，西方学者和企业家逐渐认识到需要重新考虑企业未来的盈利能力问题，需要重新进行战略定位以适应不断变化的挑战、威胁和机会。现实的需要，催生了一系列战略管理思想和管理理论，多元化经营战略也由此逐渐受到企业的关注和重视。

    什么是多元化经营战略

    企业的战略分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略是对组织成长与发展进行管理，使其创造价值能力最大化的计划，这一层次的战略决定公司应该涉足哪些业务和哪些区域的市场。多元化经营战略就属于公司层战略。

    公司层战略包括集中于某一业务（专业化）、垂直整合（一体化）、多元化和国际化。几乎所有的公司在起步阶段都是集中于某一业务，在行业内形成较强的竞争优势，形成和积累核心的能力，从而逐步发展起来的。在这一过程中，企业扩大了规模，建立了自己在市场中的地位，壮大了发展的实力，也为未来的发展完成了资本积累和能力的准备，可以说，专业化是企业实现其他战略的基础。垂直整合或垂直一体化是沿着价值链扩展企业的经营业务和经营领域，包括向后进入为公司核心业务提供投入品的上游产业，或者向前进入使用公司核心业务产品的下游产业。戴尔进入内存芯片产业，为自己公司的个人电脑生产内存芯片，属于典型的后向垂直整合。2001年苹果公司决定建立苹果连锁商店，进入零售产业，属于典型的前向垂直整合。

    近年来，由于竞争环境的变化和企业业务扩展的需要，企业的多元化经营成为理论和实践中的一个热点话题。就概念而言，多元化经营是一种向新业务或新产业进行扩张、生产新的产品或服务的战略。微软通过XBOX进入视频游戏产业和通用电气通过并购美国全国广播公司进入网络广播产业都是多元化经营的例子。从企业新进入的业务领域与现业务领域的关系角度，多元化经营可以分为两种类型：相关多元化经营和非相关多元化经营。相关多元化是指为了在公司现有的部门或业务中建立新竞争优势而进入某一或某些相关业务或产业。非相关多元化经营是指公司进入或收购与其当前业务或产业不相关的产业。多元化经营的途径主要有三类：在企业内部原有基础上，投资建设新的业务单元，向其他业务领域扩展；从企业外部并购其他业务领域的企业；通过战略联盟的形式实现多元化。

    为什么要多元化经营

    企业为什么不坚持长期的专业化战略而采用多元化战略？归纳起来大体上有以下几种原因：

    1．企业内在扩张的冲动和壮大企业竞争实力的需要。企业发展到一定阶段之后，必然要实行多元化战略。企业通过开展多元化经营，增加了在市场上的产品种类，一方面可以扩大企业产品的市场容量和覆盖范围，在多元化中做大、做强企业。另一方面，多元化经营可以使企业运作延伸到多个领域，不同领域可以促使企业培养出不同的能力，企业能力得到了增强，在市场竞争中将处于有利地位。

    2．分散企业经营风险，保持企业取得稳定的收益。

    3．充分利用企业内部资源能力，发挥协同效应。企业多元化战略可以为企业开辟新的经营领域，延伸企业内部资源和核心能力（如资金、品牌、技术、市场等）的应用空间，使它们能够被充分有效地利用。企业多元化战略可以通过新老产品和业务的相互关联和资源共享，实现相互促进，产生协同效应。

    4．最大限度地利用市场机会，获得最大利润。一方面，当企业原有的经营和发展不能满足企业对利润的追求时，企业便会介入其他业务，通过多元化经营以获得更大的利润；另一方面，经济发展过程中产业结构的变化会涌现出一些高利润行业，这些行业对社会资源具有较大的吸引力，它们也促使一些企业实行多元化经营。

    5．适应产业生命周期、产品生命周期变化，实现产业转型升级的需要。随着技术、环境等方面的变化，产品需求会发生变化，产品和产业都会经历导入期、成长期、成熟期后进入衰退期，因此，企业实现多元化经营，也是应对产品和产业生命周期变化的一种方式，通过跨入别的业务和产业，实现企业的长期生存和转型升级，如一些大企业逐渐从生产制造业进入到现代第三产业，成为服务业的公司。

    多元化经营的目标在于提升公司的绩效，最终保持企业的持续发展。多元化提升绩效的途径包括：利用企业业已形成的核心能力；充分利用范围经济的好处；形成卓越的内部治理。凡是取得多元化成功的企业，都较好地实现了这些收益，凡是多元化失败的企业，基本都缺乏这些方面的支撑而实行盲目的多元化，反而使企业丧失竞争优势，陷入多元化的泥潭而难以自拔。

    多元化经营的条件和风险

    企业的多元化和专业化是公司层次两种重要的经营战略。企业到底应该坚持专业化，还是实现多元化，需要考虑具体的发展阶段和环境，同时要满足一些必要的条件。麦肯锡咨询公司对标准普尔指数412家企业进行了分析，它将样板企业分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）和多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）三种类型。专业化经营方式股东回报率比行业平均回报率高8%，适度多元化经营方式股东回报率比行业平均回

    报率高13%，多元化经营方式股东回报率比行业平均回报率高4%。因此，企业发展到一定阶段进行多元化也许是正确的走向。

    企业要进行多元化经营，应满足以下基本条件：具备较强的核心竞争能力；具有较大的规模和资金实力；具有拟进入行业的相关知识和经验；新进入行业有较大的吸引力；进入退出该行业的壁垒不太高等。企业的核心竞争能力是企业重要的资源，也是企业进行多元化经营的基础，企业新进入的业务应有利于企业核心能力成长。多元化企业应具有较大的规模和资金实力，才能满足新业务对投资和各种资源的需要。企业应具有新进入行业的相关知识和经验，因为各个行业都有自己的专门知识，这也就是常说的“隔行如隔山”，缺乏相关的知识和经验而贸然进入新领域，也是很多企业多元化经营失败的主要原因之一。

    企业多元化经营可能面临的风险包括：企业资源和能力分散导致的风险；管理层注意力分散导致的风险；行业进入退出风险以及内部整合风险等。如果运作不当，企业的多元化经营会造成企业资源和能力的分散，从而影响企业的效率和绩效。此外，多元化经营可能分散管理层的注意力，也可能由于管理能力不能满足新业务的需要，最终影响公司绩效。行业的进入和退出必然伴随着的投资失败和沉没成本等风险也需要特别关注。内部整合风险则是指新业务需要对原有的职能和业务流程进行整合，可能存在的内部冲突导致的风险等。

    印刷企业的多元化经营问题

    多元化经营作为公司层次的战略和企业成长过程中的一种现象，是任何行业的企业都会遇到的问题。对印刷企业而言，多元化经营既具有一般行业企业多元化的共性，也要考虑本行业的环境和特点，结合企业自身实际和发展阶段有计划、有步骤地开展推进。同时还必须意识到，并不是所有的企业都要秉持多元化战略，专业化和多元化是推动印刷业发展的两种力量，选择专业化或多元化道路的印刷企业都不乏成功的例子，关键是要寻找适合企业自身的发展战略。即使企业选择了多元化经营战略，也要注意保持专业化和多元化的平衡，把握多元化的“度”。

    我国印刷业经过改革开放30多年以来的快速发展，年产值已经超过7000多亿元。与此同时，一批国有企业在政府的支持下发展壮大或组建了企业集团；一批民营企业迅速成长，成为年销售收入十亿元以上具有较大规模的企业；还有一批三资企业为我国印刷业带来了新的活力。随着规模的扩大,尤其是部分企业的成功上市，一些印刷企业具备了进行多元化经营的资金条件。加之近年来印刷业生产能力扩大带来的竞争压力，导致行业整体的盈利水平呈下降趋势，部分印刷企业开始在印刷相关领域或其他行业寻找更好的盈利机会。

    从业内企业的实践看，部分规模较大的印刷企业已经开始了多元化经营的探索，有的还取得了不错的效果。如随着数字媒体对传统出版物市场影响的日渐凸显，部分从事出版物印刷的企业，开始进入包装印刷或票证印刷领域，也有部分包装印刷企业涉足出版物印刷和一般商业印刷领域。另外一种多元化的情况其实是垂直一体化，比如印刷企业向设备、器材、设计，甚至出版领域延伸。走得更远的多元化常见于大型印刷企业或印刷业上市公司，其涉足的领域包括包装、机械、食品加工甚至房地产等众多行业。总体来看，印刷企业的多元化主要属于相关多元化，利用企业在出版物印刷或包装印刷等领域的核心能力、竞争优势以及相关行业知识和经验，在印刷相关的包装、机械、器材、设计、出版、文化用品制造、文化创意等领域进行拓展，开展多元化经营。如上海界龙实业集团有限公司，1973年用1000元起家，经过几十年的发展，已经由一家小印刷厂成长为拥有26家子公司，总资产超过30亿元的企业集团。该公司现有业务领域涵盖包装印刷、出版印刷、商业票据印刷、数字印刷、印刷版材加工、食品生产和房地产等领域。该公司走的是一条坚持以包装印刷为主业，适度多元化的发展道路。

    不存在适合所有企业的多元化经营战略，企业需要在遵循多元化经营的一般规律的基础上，因地制宜，因时制宜，顺势而为，走好自己的发展道路。