浙江日报报业集团的两个举动无疑引发了业界关注：一是9月29日，浙报传媒(600633)成功在上交所上市，成为中国首个经营性资产整体上市的省级党报集团;二是10月31日，浙报集团率先对外发布“全媒体战略行动计划”，将用5年时间投入20亿元推进以新媒体为核心的全媒体转型，同时启动中国首个媒体孵化器——“传媒梦工场”。

　　这是从2009年确立“全媒体、全国化”战略以来，浙报集团积极推进全媒体转型的一系列探索与实践的重要成果。在全媒体行动计划的指引下，浙报集团将通过内部发展转型、外部联合扩张和积极孵化未来三方面并举，打造独特的全媒体阵列，力争成为以信息服务为核心的文化服务门户和地域性全方位服务门户，确立全国一流的现代传媒集团地位，成为有国际影响的中华文化传播基地。

　　报纸全媒体时代的春天已来临

　　互联网对传统报业的冲击无庸置疑。从1609年德国诞生世界上第一份定期印刷的报纸《通告报》以来，全球报人从来没有像今天这样感到压力，一切的压力源于1969年问世的互联网。

　　近几年，依托互联网的新媒体攻势凌厉，锐不可挡，它们以多向传播、多点互动，移动获得、即时分享等特征，迅速抢夺着人们的时间与眼球，改变着人们的信息获取方式，对全球报业形成了巨大挑战。“报纸进入冬天”的论断，五六年前就在中国出现，至今依然挂在许多报人的嘴上，随着发达国家知名报纸的消亡，这种论断成了业界没有担当者逃避创新责任的统一托词。

　　其实，Web2.0时代的到来，恰恰是让中国报业与世界同行站到同一条起跑线上，为了赢得读者，有实力的报业集团纷纷尝试全媒体转型……然而，几年过去了，争夺读者的成效可以套用一句老歌词说明：报业痴情的脚步，追不上读者变心的翅膀。症结何在?

　　客观地说，传统报业的应对策略，大都是对新技术应用的被动跟随。因为有了网络，白纸黑字无法再吸引年轻人，于是新闻门户、手机报、社交网站、手机APP蜂拥出现，什么时兴、什么渠道能有效传播内容，报业就努力跨界做什么，不管自己是否有比较优势，不管自己是否拥有核心竞争力。

　　那么，报业转型与发展，究竟需要插上一对什么样的新翅膀?

　　要回答这个问题，我们首先要认清造成传统媒体危机的根源。当下，信息革命浪潮带来的传媒变革的本质在于，技术进步极大降低了信息的创建、传播和搜索成本，使得媒体运营模式发生了重大变化。这种变化表现为四个趋势：第一，在内容产品方面，随着市场出现明显的分众化、长尾化趋势，设计和生产适合新媒体载体特征的内容产品成为媒体的新课题;第二，在传播模式方面，平等、互动的社会化传播正在日渐成为传播的主流范式;第三，在媒体经营方面，基于网络社会交互信息的精确定向和分众化的广告营销模式日渐兴起，社会化媒体与零售业的界限日渐模糊;第四，在技术支撑方面，新媒体时代的媒体与技术支撑结合日渐紧密，技术应用能力将成为媒体的核心竞争力之一。

　　互联网时代的到来，必然推动全媒体时代的开启。在“传媒控制资本、资本壮大传媒”的理念指引下，浙报集团融合新媒体、试水全媒体、进行战略布点的步子早已迈开。集团先后通过几大发展平台介入期刊出版、影视文化等诸多领域跨界发展……种种“探路”积累下的资源成为集团全媒体转型的重要基础：一批重要项目的成功运作经验、一个触手可及的资本市场、一支熟悉资本市场善于资本运作的团队，旗下超过35家已经分众化了的媒体所拥有的内容与经营人才以及500万读者数据。

　　2011年浙报集团推出的全媒体战略行动计划，更是厘清了诸多理念，真正把一个个点上的突破汇聚成了具有“浙报范式”的转型路线图：努力探索“采编运营全媒体化，产业布局全国化”，力求通过内部转型、外部扩张、孵化未来进行全媒体转型。也就是说，要从自身的核心优势出发，以用户经营为中心，以服务为切入点实施内部转型;充分借助上市的有利条件，通过外部扩张快速实现战略布点、产业布局;积极鼓励和促进创业创新，以媒体孵化器模式整合内外部力量，借助技术手段完善运营，力争在全媒体时代掌握先机。

　　全媒体转型是报纸全系统的一场深刻变革

　　有人说，全媒体战略核心是以受众为中心、以内容为主导、以技术为驱动，通过追求多样的媒介形态和传播渠道，用多元化、立体化的内容产品扩大受众覆盖面。毋庸置疑，内容生产过去是、将来也是媒体运作的核心环节，但置身多元化的媒体生态环境，在新科技浪潮的冲击之下，报业如果一成不变地将内容生产视为参与市场竞争的唯一支点，会极大地约束发展的空间。在这一点上，浙报集团很早就达成了共识，明确了新的定位与发展理念，即要从内容提供商向信息运营商发展，要从报纸运营向资本运营、全媒体运营发展。

　　事实证明，大多数报业融入互联网的方式没有太大成效，其最大的失误就在于简单的报纸数字化根本解决不了由采编为中心向受众为中心转变的问题。将报纸的内容搬到网站、手机上，看上去占有了阵地，实际上缺乏眼球与互动，缺乏用户体验与粘性，也就没有带来太多的读者增量。因此，报纸内容的物理位移，只是形式上的全媒体化，唯有从发展理念、体制机制到生产、传播、营运全系统进行一场深刻变革，才能让传统媒体真正收复失地。

　　仔细分析，传统媒体转型必须同时闯过五道“关”。

　　“理念关”。新媒体的出现要求我们在竞争理念上必须率先闯关。新媒介技术的迅速崛起，尤其是微博等自媒体的大量出现告诉我们，当下媒体竞争已经是融合内容、技术、渠道、营销、资本运营的全系统竞争，哪个成为短板都有可能让自己陷于困境。这就是为什么浙报提出的转型，是以新媒体为核心的全媒体转型。不能适应、参与、主导信息革命浪潮包括移动互联网浪潮中的新媒体竞争，就一定没有媒体的未来。仅仅通过自身在内容与渠道上的渐近改良来应对新媒体的挑战，顺利转型几无可能。

　　“体制关”。当前大多数传统媒体没有建立现代企业制度，公司化运作都还处于摸索阶段，直接面对以互联网创业机制为基础的新媒体之争，自然会显得内部动能不足。浙报集团早在10年前就实行了“一媒体一公司”的体制，激励机制、人力资源改革、全面预算管理等方面已经成熟，尤其通过一年努力成为上市公司后，体制上的障碍已经被突破。

　　“人才关”。传统媒体培养了大量的传统采编人才，但在向全媒体转型的过程中，人才结构上的缺陷一定会暴露。不管是新媒体人才、技术人才还是资本经营人才的缺乏，都会让传统报业集团“叫渴”。如何吸引这类稀缺人才，是全媒体转型的又一道难关。这也是浙报集团在推出全媒体战略之前，率先在全球招聘集团总工程师的原因。

　　“技术关”。时下，无论是facebook、谷歌、微软，还是腾讯、百度、搜狐，既是媒体又是新技术公司。从某种程度上说，技术创新挖掘出了用户对媒体的新需求。传统媒体从技术人才的储备到新技术的研发都处于落后地位，要想利用外部技术支撑全媒体的具体技术要求很是困难。正因如此，浙报集团2010年就把技术升级工程作为“全媒体、全国化”战略的重要支撑。报社新的采编大楼建立了以万兆为核心、千兆到桌面的基础数据网络。在此基础上实现了集桌面数字电视、视频会议、远程办公以及集电话传真通讯录等功能于一体的企业融合通信系统;建设了面积近500平方米的现代化机房，并充分利用先进的通信技术和传播手段，打造了集演播、直播等功能于一体的国际会议厅;同时通过挖掘500万读者数据库等手段，努力创造条件建设具有强大技术支撑、高端经营模式、可实现多元媒体资源整合等特点的“云媒体中心”，占领媒体变革制高点。

　　“资金关”。以新媒体为核心的全媒体转型是一个系统工程，需要巨额资金的投入。全球做大做强的互联网企业，几乎都是通过资本市场解决投入问题。也可以说，所有新媒体项目都是资金密集型、人才密集型的项目，单纯用传统媒体的盈利去支撑会显得力不从心。传统媒体需要加紧拓展融资渠道，为自身的转型提供充足的资金支持。浙报集团5年投入20亿推进全媒体转型，必须依托各种融资手段来实现。包括“传媒梦工场”，也需要“一基金一公司”甚至“多基金多公司”的模式支持，才能真正帮助所有新媒体人成就创业梦想，才能打造出一个开放的、具有互联网创新特点的传媒产业新平台。

　　正如浙报集团社长、党委书记高海浩所说：“浙报集团要成为全国一流的党报集团，必须紧紧抓住重要战略机遇期，牢牢把握科学发展、转型升级这个中心环节。通过全媒体、全国化的战略布局，实现发展目标的转型升级。通过整合、联合、融合的跨媒体发展，实现发展方式的转型升级。通过企业化、市场化的深入改革，实现体制机制的转型升级。”

　　浙报集团全线突破全媒体转型

　　当传统媒体做好“闯五关”的准备后，具体的转型模式与路径选择就显得极为关键了。而模式与路径的选择是否对路，关键看转型的质量与速度。如今，“分众与互动”、“数据库”、“社会化”正成为浙报集团全媒体发展的三个关键词，它们传递出的是新媒体的内核与特性，也就是质的追求。与此同时，信息化浪潮日新月异，自媒体发育速度惊人，全媒体转型的最大风险还在于转型速度，即转型速度能否跟得上互联网、移动互联网技术浪潮冲击传统媒体的速度。

　　经过深入研究与精心谋划，浙报集团的全媒体转型策略发生重大变化，即从一个个点上的突破转向在较短时间内实现内部发展转型、外部联合扩张、积极孵化未来三方面的全线突破。

　　内部转型，重在通过对现有传统报纸、期刊的读者数据库建设与挖掘，积极推出全媒体新产品，提供基于互联网和移动互联网的分众化、社会化的信息服务。例如，开发党报移动阅读项目，吸附广大党政干部的碎片化时间，创造党报的读者增量与用户体验;社会化媒体转型试点项目，帮助钱江报系提升微博、移动媒体、互动社区网站等读者交互渠道，延伸影响，汇聚用户与社会资源，全面提高信息服务能力，实现从单一平面媒体向社会化全媒体转型;浙江在线转型升级项目，积极拓展多媒体渠道，加强用户细分、用户直接接触和渠道掌控能力，成为区域性信息与服务提供商……与此同时，加快完成整个集团的用户数据库应用平台建设，使之成为全国媒体中数据挖掘能力、市场化应用能力最强的系统。

　　外部联合扩张，重在联合战略伙伴，延伸产业链，布局全国化，进行横向与纵向一体化的扩张。在横向一体化扩张方面，积极介入电影、电视、动漫、户外和分众化的专业期刊、成熟的互联网和移动互联媒体，进行并购、参股和合资，并在建立资本纽带的基础上，将这些媒体的资源和集团现有资源进行共享和运营整合，完善集团的全媒体产品布局。纵向一体化扩张方面，将资金投向新媒体内容产品设计生产和技术支撑环节的潜力型项目，争取在三年内占领一系列行业制高点，并和集团现有用户和渠道资源进行有机整合，完成集团在新媒体产品和技术支撑方面的战略布局。

　　积极孵化未来，重在建设中国第一个媒体孵化器——传媒梦工场，将浙报集团的传媒运作经验、内容生产组织与传播能力与互联网界的创业、孵化、投资机制相结合，催生影响中国传媒未来的团队，同时让浙报集团站到新媒体产业的最前沿。

　　2011年9月30日，也就是浙报传媒上市的第二天，浙报集团新媒体中心成立。15位优秀的年轻人聚集到一起，在总工程师蒋纯的带领下，开始了全新的征程。从集团选拔出的这批年轻人，政治素质过硬、媒体经验丰富、熟悉新媒体运营规律，而且个个充满创新激情。这是浙报集团全媒体转型的一支“探险队”和“先头部队”，他们仅用一个月时间，就确定了传媒梦工场的基本运营模式。更为关键的是，新媒体中心与传媒梦工场进行一体化运行，探险队员们全员转制，以企业员工身份开展全媒体转型工作。

　　传媒梦工场的出现，可以说是浙报集团在全媒体转型方面有别于同行的特殊举动。根据全媒体行动计划，传媒梦工场引入孵化器机制，专门培育传媒行业的新兴内容生产和技术应用研发团队，为其提供工作环境、一定时期内的开发运营经费、并利用集团与合作伙伴的资源为其提供业务初期发展所需的各方面扶持。传媒梦工场用一定的资本投入和孵化服务换取创业团队一定比例的股份和配股优先权，孵化期结束后，视项目情况决定是否加大投资、引入其他投资者、出售或者收购。孵化项目、团队人员既可来自外部，也可来自集团内部，均需通过项目认证与遴选审核。项目成功后，集团内部员工也可转换身份，借助孵化器机制实现创业，成为集团的合作伙伴。

　　传媒梦工场，打造文化产业创新的新硅谷

　　在当下中国的互联网界，多位天使投资人成立基金推动创业，徐小平创办了“真格天使基金”，蔡文胜成立了“创业园”，还有李开复的“创新工场”，周鸿?的“动起飞计划”。而“传媒梦工场”是国内出现的第一个人文类的孵化器，它力求将更多人文精神融入科技，改变人们的生活。

　　同时，传媒梦工场孵化的主攻方向是新媒体，因为互联网已经造就了中国5亿网民的需求。而伴随国内3G市场的启动，带宽问题得到解决，手机上网资费不断下调，移动互联网正迎来“爆炸式”增长时代，移动阅读也随之成为传媒界的必争之地。理性地看，浙报集团打造传媒梦工场，既是推动自身全媒体转型的需要，也将为中国传媒业搭建一个公共的、创新的产业孵化平台，帮助来自全国的传媒人创业，通过解放人文及传媒领域的创新机制，释放传媒人的创业热情，真正将互联网创业文化延伸到媒体领域。

　　梦工场希望入园的项目是科技与人文合翼的产品与团队。既要有专业内容作为核心竞争力，又要求产品必须具有互动、社会化等适应新媒体时代的特性，同时必须拥有自己的赢利模式。

　　未来，传媒梦工场将在国内率先建设一个“长尾聚合器式”的公开、开放的媒体产业平台，通过资本运作及传媒运营资源的投入，为早期创业者提供创业资金、技术支撑、市场检测、人力资源管理，以及法律、财务支持，创业导师辅导等一揽子服务，帮助补其短板、快速成长，实现成功创业。同时，浙报集团将成立“梦工场基金”，引入政府创业引导基金，还将有天使基金、VC、PE等一轮轮的投资机会向创业者一一敞开大门。浙报集团会根据产业布局的需要，优先吸纳优质的、有前景的项目和团队充实自身的全媒体发展序列，上市公司浙报传媒也可优先收购。

　　现在看来，在短短两个月的时间内，传媒梦工场的运营模式已经受到投资界、互联网界、传媒界的普遍认同。在2011年10月31日的启动仪式上，浙报集团与阿里巴巴集团、复星集团、清科集团、IDG、三大通信运营商等11家单位签订了合作协议。此后，传媒梦工场又与“创新工场”、“创业邦”等达成合作意向，马云、熊晓鸽、李开复、薛蛮子等业界知名人士都纷纷看好传媒梦工场，他们也有望成为传媒梦工场的创业导师。今年春天，由浙报集团主办、传媒梦工场承办的中国首届新媒体创业大赛将在全国范围内举行，获奖项目将成为传媒梦工场的首批入园孵化项目。

　　梦想照亮现实，创新成就未来!我们深信全媒体转型将成为中国传媒业一双双崭新的翅膀。